Sufrimiento y Trabajo: ¿Cómo pensar las Acciones para su Transformación?

Buenas noches. El número impresionante de participantes me da miedo. Pero sobre todo, el temor es porque ustedes poseen una experiencia de trabajo seguramente mucho más extensa que la mía. Y no puedo más que presentarles algunas ideas con cierta timidez. Pero es una propuesta. Lo más importante sin duda esta noche es que ustedes puedan discutir sobre el trabajo conmigo y entre ustedes. Voy a tratar de ser breve y no hacer de profesor, porque los profesores hablan sin parar. Estos son problemas específicos del sufrimiento en el trabajo de los profesores. Como tienen miedo de las preguntas y de los estudiantes, hablan todo el tiempo para que no se les pueda hacer preguntas.

Les haré una presentación en tres partes.

La primera parte se refiere a un cuadro de las patologías mentales del trabajo con las que tenemos que luchar hoy en día. La segunda parte tendría que estar dedicada al análisis de la etiología. La etiología es el análisis de los procesos que están en cuestión en la aparición de estas enfermedades mentales. Y luego la tercera parte se referirá a las cuestiones que les interesen más y que están en relación con la acción para tratar de retomar la iniciativa sobre la transformación del mundo de trabajo.

Haré una primera parte breve. Es tal vez un recordatorio para la mayoría de ustedes, pero en Europa y sobre todo en Francia tenemos la costumbre de distinguir cuatros grandes campos de patologías que están en relación con las transformaciones contemporáneas del trabajo.

El primer grupo es lo que llamamos las patologías de sobrecarga. Nos habían anunciado hace algunos años “el fin del trabajo”, ya que el trabajo tenía que ser reemplazado por máquinas, robots, informática y autómatas. Pero en realidad sucede lo contrario y a través del mundo asistimos a una explosión de las patologías de sobrecarga. Hay cuatro patologías de sobrecarga principales: el burnout, el karoshi, los trastornos orgánicos y las adicciones. Es decir, la utilización por parte de los trabajadores de medicamentos, de alcohol o de drogas, como la cocaína por ejemplo, solamente para enfrentar las restricciones del trabajo. No son drogadicciones, aún cuando en un segundo tiempo muchos de estos trabajadores se convierten en dependientes de los productos, pero la razón primera no es para nada una personalidad específica, no es un sufrimiento psiconeurótico lo que encontramos en la base de estas adicciones, son consumos que se deben únicamente al trabajo.

El segundo grupo de patologías son las del acoso. Se habla mucho de ellas hoy en día en todo el mundo, después de los primeros estudios que se realizaron en Escandinavia y en Alemania con el nombre de mobbing. En diferentes países se desarrolló esta cuestión con el nombre de acoso. No es exactamente lo mismo que el mobbing, pero no voy a entrar en los detalles. Los autores más conocidos que trabajaron sobre el acoso pretenden que las patologías del acoso están ligadas a nuevas técnicas del acoso. Es inexacto. Las técnicas de acoso no tienen nada de nuevo, el acoso siempre existió en el mundo del trabajo. Hace cuarenta años, cuando yo comencé mis encuestas, los cuadros y los jefes aprendían las técnicas del acoso con los antiguos oficiales y sub oficiales que habían puesto a punto las técnicas de acoso durante la guerra entre Francia y Argelia. Son estos mismos oficiales franceses que enseñaron a los militares argentinos las técnicas de acoso y de tortura que ustedes conocieron durante la última dictadura. Por lo tanto el acoso no tiene nada de nuevo. Lo que es nuevo es la masa de patologías, la explosión de patologías a causa del acoso. La razón fundamental es que hoy en día frente al acoso los trabajadores están cada vez más solos. Mientras que los otros trabajadores se abstienen de intervenir, esta soledad se constituye en un problema fundamental del período actual. Voy a volver sobre este tema cuando hable de etiología.

El tercer grupo son las patologías consecuencia del traumatismo. En las sociedades europeas, en particular el aumento del desempleo y su cronificación ligada a las nuevas formas de las relaciones de trabajo, engendra un crecimiento considerable de la violencia social. Esta violencia recae sobre los trabajadores en el ejercicio mismo de su función profesional. Es verdad en los servicios públicos pero también entre los vendedores, en la gran distribución, en los centros comerciales como aquí en La Toma.

El último capítulo de las nuevas patologías son las depresiones y las tentativas de suicidio. La aparición de los suicidios en los lugares de trabajo. No detallo más sobre este cuadro pero podemos aclarar más tarde si lo desean.

Paso entonces a mi segunda parte. ¿Por qué la explosión de patologías mentales en el mundo del trabajo? Se observa en Francia. También ocurre en Europa, en América del Norte y también en Asia, donde hay enormes problemas de salud mental entre los trabajadores de Japón o de China. Sabemos desde hace unos treinta años que existe una relación específica entre las condiciones de trabajo y la salud del cuerpo. Las condiciones de trabajo son las condiciones físicas, el ruido, la temperatura, las radiaciones iónicas, etc. Las condiciones químicas son la contaminación por vapores, polvos, agrotóxicos, etc. Y las condiciones biológicas de trabajo implican las contaminaciones por virus y bacterias o aun los hongos. Las condiciones de trabajo tienen como blanco al cuerpo. Por el contrario, en lo que respecta a la salud mental no son las condiciones de trabajo las que están en primera línea, lo que encontramos es lo que llamamos la organización del trabajo. Si aparecieron nuevas patologías mentales del trabajo en los últimos veinte años es porque algo cambió en la organización del trabajo. Esta es la discusión sobre la etiología.

¿Qué es lo que cambió con respecto al modo precedente de la organización del trabajo instalado por el capitalismo a través del todo el mundo? Ustedes conocen seguramente sus formas de producción. El taylorismo con su modo de trabajo repetitivo con restricciones de tiempo. El fordismo, que es la introducción de la línea de montaje. Luego la tercera etapa es el sistema japonés, el just in time que es todo un dispositivo de cero stock y cero defecto, más los diferentes elementos en este dispositivo que no voy a detallar ahora. Este modelo es el toyotismo y fue inventado por un ingeniero que se llama Taiichi Ohno. Nosotros estamos en un periodo posterior al modelo del toyotismo. Porque el toyotismo no provocaba suicidios en el trabajo. Entonces ¿qué es lo que cambió? Es la introducción de nuevos métodos que tienen un poder considerable y entre estas técnicas nuevas la más importante es la evaluación individualizada de la performance. Los métodos de la evaluación en cuestión son métodos objetivos, cuantitativos y que pasan por la mensuración. Estas medidas son falsas y siempre serán falsas. Porque no se puede medir el trabajo. Es un debate fundamental, lo que se mide nunca es el trabajo y nunca lo será. Y sin embargo se mide. Lo que se mide en el mejor de los casos es el resultado del trabajo. Pero el resultado del trabajo no tiene ninguna proporción con el trabajo. La medida cuantitativa, el privilegio que se acuerda a las cifras esconde inconvenientes mayores. Por ejemplo, aumentando la cantidad siempre está el riesgo de degradar la calidad. Pero la evaluación individualizada de la performance tiene otros inconvenientes. Particularmente el hecho de que pone en competencia a todos los trabajadores alrededor de la performance. Basta con asociar la performance con una amenaza sobre el empleo. Si la performance de ustedes no está al nivel de la de sus colegas van a ser los primeros despedidos. Entonces comienza la competencia entre todos los trabajadores, al punto tal que uno no tiene interés de que sus colegas hagan una buena performance, porque si hace una buena performance es malo para mi futuro. Es una situación completamente nueva en la que esta competencia conduce en todas partes a la ruina de las relaciones de confianza. Cada uno piensa sólo en sí mismo y todos los golpes están permitidos. Esto lleva a que en lugar de la confianza se instale la desconfianza y cuanto más se sube en la jerarquía más se vigilan. Y tienen razón en hacerlo porque no hay que esperar nada bueno de sus propios colegas. La desconfianza se instala en el mundo del trabajo, pero la competencia llega también hasta la competencia desleal. Las personas no se ayudan más. Los trabajadores no se ayudan ni se respetan más. Ya no hay más cuidados y pronto se destruye la solidaridad. Y en lugar de la solidaridad se instala la soledad. Cada uno está solo. Las personas no se hablan más, ni siquiera se saludan y podría darles ejemplos. En la fábrica de Renault en la región parisina, todos los ingenieros trabajan en una gran oficina que no tiene separaciones, en lo que hoy se llama open space. Es un espacio abierto donde todo el mundo se puede ver, las personas están a un metro unas de otras pero no se hablan ni se saludan. Cuando un ingeniero necesita una información de parte de su vecino no le habla, le escribe un e-mail. Aquí aparecieron los suicidios en el trabajo de Renault que fueron conocidos en todo el mundo. Lo que cambia la evaluación individualizada de la performance es que ella crea la soledad. Estamos todos juntos en el mismo espacio pero todo el mundo está solo y tiene miedo. Es un cambio radical del mundo del trabajo. Esta división de los seres humanos generada por estos nuevos métodos tiene un inconveniente mayor sobre la posibilidad de una acción colectiva. Cuando uno piensa que su vecino es desleal, que es un mentiroso y que da golpes bajos, cuando él sabe que yo también soy un desgraciado… ¿Cómo quieren construir una acción colectiva? El resultado de este método es el desmoronamiento de las organizaciones sindicales mismas. En un país como Francia los sindicatos que ocupaban un lugar importante, más importante que en toda Europa. Pero bajo el efecto de estos nuevos métodos son ahora los más débiles de todos los sindicatos de Europa. Estos nuevos métodos alcanzan finalmente a la fuerza política misma. El trabajo no es solamente el espacio de trabajo. Destruyendo las solidaridades en el trabajo se las destruye en toda la sociedad. Y si uno aprende a ser un desgraciado y un maldito en el trabajo no se va a convertir en un ángel afuera. En el trabajo se puede entonces aprender lo peor como con estos nuevos métodos. Pero también se puede aprender lo mejor.

Y aquí llego pues a mi tercera parte que tal vez sea la más importante. Si en algunos casos podemos aprender lo peor, si en algunas organizaciones hay cada vez más enfermedades mentales, no hay que dejar de lado que en ciertas condiciones el trabajo no genera infelicidad y puede ser para una cantidad de nosotros una fuente de placer, una fuente de realización de sí y puede jugar incluso un papel mayor en la construcción de la identidad y en el aumento de la salud mental. Si queremos pensar una acción racional para luchar contra las organizaciones de trabajo contemporáneas es muy importante comprender cuales son las condiciones que tornan posible que el trabajo sea fuente de placer y fuente de salud. Hay un primer capítulo del que no voy a hablar esta noche que tiene que ver con la relación individual con el trabajo. Es decir, la relación que cada asalariado establece con la materia, con la herramienta o con los objetos técnicos como en una refinería de petróleo o una central nuclear. Son objetos técnicos y hay primero una relación individual, subjetiva con estos objetos para fabricar habilidades y producir un trabajo de calidad. En el contexto de hoy solamente el trabajo individual es reconocido por los patrones y por los políticos. La evaluación individualizada de la performance va de la mano con la exaltación de la performance individual y aporta una contribución considerable al desarrollo del individualismo. Pero el trabajo, aun cuando es una relación individual con una tarea, no es solamente una relación individual. Se trabaja para alguien. Para los colegas. Por ejemplo, en un equipo de enfermeros se ayudan, trabajan con los otros y hay que lograr poder trabajar juntos. También se trabaja para sus jefes y no hay que ironizar sobre esto. Un buen jefe es importante, uno se da cuenta cuando tiene uno malo. Pero también se trabaja para sus subordinados. Cuando uno mismo es jefe uno trabaja para sus subordinados, se trabaja para ayudar a sus equipos. Y finalmente se trabaja para los clientes. Aquí, en un centro comercial, se trabaja para clientes que vienen a comprar. Y hay una cierta manera de trabajar con el cliente. Cuando uno es psicólogo o médico trabaja con enfermos. Esta relación es muy complicada porque la calidad del trabajo no depende solo del médico o del psicólogo sino que depende del trabajo del enfermo. Es importante que el enfermo aprenda a cuidarse. Hay que crear una cooperación con él, entrenarlo a trabajar y su trabajo es tan importante que la calidad de esta actividad -que llamamos una actividad de cuidado y de salud pero que se sitúa dentro del grupo general de la actividad de servicio-, la calidad depende fundamentalmente también de la calidad de trabajo realizado por aquel que va a aprovechar el servicio.

De manera que lo que acabo de decir define tres tipos de cooperación: la cooperación horizontal con los colegas; la vertical con los jefes y subordinados; y la transversal con el cliente. Podríamos hablar también del trabajo de los docentes. La calidad de una enseñanza no depende solamente del profesor, depende de la manera en que los alumnos quieren comenzar a cooperar con el profesor para que ocurra algo que permita no solamente una transferencia de conocimientos, sino en realidad una transformación en los alumnos. La relación de servicio implica que mi trabajo tiene incidencias sobre el destino de los otros: colegas, clientes, enfermos, alumnos, superiores jerárquicos y los subordinados.

La organización del trabajo conjunto es muy complicada. Si cada uno se pone a ser inteligente a su manera, con el genio de su propia inteligencia, no va a funcionar. Ya se ha demostrado hace algunos años que ningún trabajador -porque trabaja bien- respeta escrupulosamente las órdenes ni las prescripciones ni la organización del trabajo. Y también esto es verdad en los colectivos. Para que puedan trabajar juntos, a los colectivos se les da órdenes. Cada uno debe hacer una tarea tal: uno una cosa; el otro, otra diferente; el tercero otra; y el jefe da instrucciones específicas. Todo eso está definido por lo que llamamos técnicamente la coordinación. Son las órdenes dadas por la jerarquía con todo un arsenal, managment, jerarquías, órdenes, vigilancia, etc. Pero juntas las personas nunca hacen lo que se les dice que hagan, no ejecutan nunca estrictamente las órdenes que les son dadas. Si cada uno se pone a interpretar las órdenes a su manera no va a funcionar. La dificultad es la de llegar a una interpretación compartida. Cuando uno no quiere hacer esa interpretación y quiere ser estrictamente obediente, -existe ese caso, son situaciones muy conocidas-, hay gente que ejecuta estrictamente las órdenes y nada más que las órdenes, se llama trabajo a reglamento. Ninguna organización funciona si la gente es obediente. Se trata de desobedecer, pero juntos, cosa que es muy complicada. Podemos analizar las condiciones que permiten llegar a una desobediencia colectiva que no es solamente una desobediencia para echar la organización del trabajo prescripta, no es para anular la coordinación. Es para ajustarla, para tornarla compatible con la realidad. Esta desobediencia colectiva supone que se constituyan espacios que llamamos espacios de deliberación, en los que cada trabajador del equipo viene a dar testimonio ante los demás de la manera en que él trabaja, es decir de la manera en que él hace trampa. Hay que aceptar en este espacio, mostrar a los otros como uno hace trampa. Eso supone relaciones de confianza y de lealtad. Cuando este espacio existe, uno puede decir lo que hace y como uno interpreta las órdenes pero hay que esperar que los demás no estén forzosamente de acuerdo, porque ellos hacen trampa de otra manera. Y tienen buenas razones para hacerlo. Por ejemplo, en un equipo de enfermeros. Los hombres y las mujeres no tienen ganas de hacer trampa de la misma manera con respecto a los enfermos peligrosos. Los hombres y las mujeres no inventan las mismas estrategias. Cuando trabajan juntos tienen que encontrar una negociación que convenga a todos. Voy a ir directo a los resultados, porque hay diversos eslabones intermedios para que lleguemos a una acuerdo sobre la manera de interpretar, o sea de hacer trampa. Hace falta un espacio donde exista entre los trabajadores una equidad entre la palabra con la que formulo una opinión, de referencias sobre la manera de trabajar y también hace falta una equidad entre el riesgo de tomar la palabra y el riesgo que hay en escuchar. Porque hay un riesgo de escuchar. El riesgo de escuchar es oír. Y si ustedes oyen la opinión del otro pueden correr el riesgo de estar desestabilizados en la propia. Yo trabajo de una manera, y además hace veinte años, tengo experiencia y me atengo a mis experiencias y a mis opiniones. Llega un jovencito, dice algo sobre su trabajo, oigo lo que dice, algo sobre lo que yo no había pensado nunca y ahora soy yo el que está angustiado. Ese es el espacio de deliberación. Cuando existe en el trabajo, es el medio más poderoso para aprender el ejercicio de la democracia. La cooperación no puede existir sin un espacio dentro de la empresa que esté construido como una democracia. Son las condiciones para que cada uno encuentre su lugar y sea escuchado. Cuando esto funciona se llega a una manera de trabajar con acuerdos entre los miembros del equipo y cuando hay varios acuerdos sobre varios modos operatorios entonces inventamos lo que llamamos reglas de trabajo. La cooperación es diferente de la coordinación, -la coordinación son las órdenes-. Lo que hacen las personas es otra cosa, es un trabajo fundado sobre las reglas que el colectivo mismo inventó. Dos colectivos de enfermeros no fabrican exactamente las mismas reglas. La historia de los colectivos es la historia de esta producción de reglas. Es una parte muy noble del trabajo y si yo tuviera más tiempo les explicaría bien por qué, pero tendrán que creerme.

Toda regla de trabajo apunta a dos cosas: primero a la eficacia. En un equipo de enfermeros, todas las enfermeras desean que su cooperación sea eficaz. Todos los docentes que trabajan en un colegio desean colectivamente que su trabajo sea eficaz y que sean reconocidos. Pero las reglas de trabajo no organizan solamente la eficacia, también organizan el vivir en común. Porque son construidas teniendo en cuenta las opiniones de unos y otros y los consensos que se construyen son negociaciones que respetan a unos y a otros. Y como para construirlos hay que hablar, decir lo que uno piensa y hay que escuchar a los demás, las reglas del trabajo son también reglas de saber vivir, de convivencia. La cooperación es el mediador más común de la construcción del vivir en conjunto en la democracia. En estas condiciones, las personas individualmente tienen mucho más espacio para pensar y pueden beneficiarse de la ayuda y la solidaridad de los otros porque con la cooperación estamos comprometidos en una obra común y la vamos a defender juntos.

La verdadera prevención de las enfermedades mentales no es asunto de los médicos ni de los psicólogos. Si antes no había suicidios del trabajo es porque había solidaridades, había cooperación y no se dejaba a un miembro del equipo hundirse en la depresión, se lo socorría. Es la cooperación la que es la condición de la salud mental en cada uno de nosotros. Es importante hacer la distinción; en lo que yo defiendo como punto de vista -con lo que no necesariamente estén de acuerdo- no es la solidaridad en general la que sea tal vez más eficaz desde el punto de vista de la salud mental. Es la solidaridad que viene de la cooperación. La cooperación para hacer un trabajo de calidad juntos en una obra en común. No es una solidaridad reducida a una lucha defensiva contra el enemigo. Este es un punto crucial, las solidaridades contra el adversario y las solidaridades en la lucha son fundamentales pero no permanecen siendo fundamentales, más que si la lucha misma es efectivamente pensada como un trabajo, como un trabajo militante. Y en ese momento las categorías de la cooperación se encuentran nuevamente en ese punto de encuentro.

Ustedes tienen aquí en La Toma, como en otras empresas recuperadas, comunitarias una experiencia del trabajo y del trabajo colectivo, y probablemente de la cooperación. A mayor plazo, desde el punto de vista político, hay que ser capaces de defender el trabajo colectivo y la cooperación contra la evaluación individualizada de la performance. Allí se ataca directamente el corazón de los nuevos métodos que constituyen el neoliberalismo. Para defender a la cooperación no hay que solamente tener experiencia, hay que ser capaces de decirlo, de hablar de eso, hay que encontrar las palabras, poseer un vocabulario y conocimientos para la cooperación, sino no se la puede defender con respecto a las direcciones de empresas. Pero si uno es capaz de hablar de manera precisa de las condiciones de la cooperación, entonces se puede comenzar a entrar en procesos de negociación con las direcciones. Pero si no saben hablar de la cooperación van a ser vencidos. Porque ellos tienen una concepción del trabajo que no es justamente la misma que la nuestra y que no encara nunca el trabajo de otra manera que no sea la performance individual. Si nos dejamos atrapar en esta problemática individual del trabajo hemos perdido el partido. Hay que ser capaces de hablar de trabajo colectivo, hay que negociar con ellos con la idea fundamental que no conocen la cooperación, y va a haber que enseñarles. Esa es la dificultad del periodo actual. Es que somos nosotros solos a partir de la experiencia del trabajo los que podemos formar ideas sobre la transformación del trabajo. Pero los gestionarios, los dirigentes de empresas, de ellos no podemos esperar nada, porque no saben nada sobre el trabajo. En las escuelas entre los ingenieros no se aprende más el trabajo, se aprende la gestión. Pero la gestión no es el trabajo. El éxito actual del neoliberalismo está fundamentalmente ligado a lo que llamamos el giro “gestionario”. Antes eran los ingenieros los que dominaban la organización del trabajo. Ya era bastante difícil con ellos, pero al menos conocían algo del trabajo, se podía negociar con ellos. Mientras que con los “gestionarios” no se puede negociar porque no conocen nada del trabajo, porque se los forma en las escuelas para desconocerlo y no aceptar la discusión del trabajo. Es uno de los puntos del poder. Aun cuando tengan relaciones de fuerza favorables los “gestionarios” no tienen idea. Y si ustedes quieren hacer concesiones no sabrían sobre qué hacer estas concesiones. La acción es no solamente crear relaciones de fuerza sino llegar con soluciones basadas en la experiencia del trabajo, y más particularmente -desde mi punto de vista- sobre esta experiencia que debemos honrar, el trabajo colectivo y la cooperación.

Preguntas:

P: ¿Cuál es la herramienta de la cooperación para vencer a la gestión?

Dejours: No estoy seguro de haber entendido bien el sentido que le quería dar a la pregunta. ¿Cuál es la herramienta de cooperación para vencer a la gestión? La cooperación sola, en tanto total no puede vencer a los “gestionarios”. Son los trabajadores quienes están comprometidos en una experiencia de la cooperación los que pueden eventualmente defender la cooperación contra la gestión. La cuestión es cómo discutir con la jerarquía y con los “gestionarios” esta cuestión fundamental que es la organización del trabajo. La discusión es un poco larga pero si uno se conformara con obedecer las órdenes, lo repito, si todos los obreros obedecieran a las órdenes de los “gestionarios”, no hay producción (es lo que llamamos trabajo a reglamento). Desde el momento que hay un problema con la producción, no tomo decisiones, voy a ver al jefe para preguntarle qué hay que hacer. Si todo el mundo hace eso, la producción se paraliza. Lo mismo ocurre con los “gestionarios”. Si uno da una orden sobre el proceso de trabajo y uno se conforma con obedecer vamos a volver a él con problemas de trabajo sobre los que no puede decir nada. Si todo el mundo hace eso, el gestionario está obligado a negociar. Los jefes exigen que sus equipos obedezcan pero en realidad necesitan su inteligencia y necesitan también que sean desobedientes. Los ingenieros lo sabían muy bien; daban órdenes y luego dejaban hacer. Salvo cuando ellos querían perseguir a un empleado. Lo que quieren producir aquí es que la organización del trabajo es al mismo tiempo siempre el método de dominación. Todas las organizaciones de trabajo son técnicas de dominación. Pero no puede haber trabajo si los trabajadores no subvierten las órdenes. Hay siempre un espacio de subversión, que es el espacio de la inteligencia sin la cual la producción no funciona. Por eso es que la organización de trabajo finalmente no es solamente una organización técnica, es también una organización de dominación, pero se puede demostrar que es aun otra cosa, es el resultado de una negociación entre lo que quieren los jefes y lo que pueden hacer los trabajadores. Y no hay organización del trabajo sin este espacio de negociación. No sé si están de acuerdo. Toda la cuestión, si usted admite este punto de vista, es cómo uno interviene en la negociación: si uno tiene las herramientas para hablar de nuestro trabajo podemos obtener negociaciones mucho mejores que si no sabemos hablar de nuestro trabajo. Si no sabemos hablar de nuestro trabajo, si no sabemos hablar de la cooperación, entonces los “gestionarios” tienen la palabra y uno baja la cabeza y hace lo que ellos dicen aunque sea injusto. Entonces el espacio de la discusión con la jerarquía es un terreno posible de la acción, pero hay que tener los medios para describir y defender el trabajo, y no cualquier trabajo. La posición fundamental de las personas, en particular con respecto a los gestionarios, es siempre defender el trabajo como trabajo de calidad. Porque nosotros conocemos la calidad de trabajo mientras que los gestionarios no lo conocen, no saben qué es lo que hace la calidad. Entonces la línea de acción es conocer nuestro trabajo, ser capaces de hablar de él y poder defenderlo. Si uno lo hace obtenemos negociaciones que no se obtienen si uno no puede hablar de su trabajo.

Ustedes tienen cierta experiencia, no solo en el mundo del trabajo común, en particular en el trabajo de las empresas recuperadas. Yo vengo a la Argentina para saber cómo tratan ustedes estas cuestiones, particularmente en las empresas como ésta porque son lugares posibles de experimentación sobre nuevas formas de cooperación y sobre las mejoras de la cooperación. Ustedes me tienen que explicar en qué punto están, porque creo entender, de todas maneras, con las conversaciones que he tenido con algunos de ustedes, que efectivamente se elaboraron a medida que pasó el tiempo diferenciaciones importantes en la manera de dominar el trabajo y la calidad del trabajo en empresas como la de ustedes. Ustedes tienen que tomar la palabra para enseñarnos cómo lo hacen. Hay experiencias en Francia que son muy interesantes también, pero que no son para nada de empresas recuperadas ni comunitarias. Estamos muy curiosos en Francia por saber en qué punto están ustedes con estas experiencias sobre la manera de pensar y defender el trabajo.

P: Yo trabajo en una siderurgia y pertenezco a una agrupación y generalmente cuando tomamos una posición con respecto a una circunstancia como no trabajar los feriados o trabajar ocho horas, nos consideran como de izquierda o nos ponen en una posición de avanzada fuera de lo normal cuando en realidad los reclamos son lo que establece la ley. ¿Se puede considerar esta situación como un retroceso del movimiento obrero?

Dejours: Hay cierta regresión general en el mundo del trabajo con respecto a las adquisiciones sociales que habían desestabilizado en el mundo occidental desde la Segunda Guerra Mundial. Los sindicatos fueron efectivamente debilitados, escucharon hablar de los grupos en Gran Bretaña con Thatcher, en Estados Unidos con Reagan, en Chile con Pinochet y el economista Friedman. Todo este sistema neoliberal se traduce como una regresión del respeto a los derechos y la cobertura social, y de las diferentes formas de solidaridad instituidas a partir de las mutuales obreras. La manera de remontar la corriente, que creo que está a la orden del día en Argentina, es obtener incluso por medio de leyes, la posibilidad de nuevas formas de cooperación.

P: Puede explicar la percepción de los trabajadores sobre los profesionales de la salud que intervienen. Evidentemente no es lo mismo si los trabajadores son convocados por la patronal que por una organización sindical. Existió un caso en Villa Gobernador Gálvez el que los médicos intervenían haciendo control de dopaje llevado por la patronal que medía antes de entrar el consumo de sustancias a los empleados. Por lo tanto los médicos seguramente eran percibidos como un órgano de control por los trabajadores. Lo mismo con los psicólogos; muchos colegas se han insertado últimamente en lo que se llama selección de personal, por lo tanto tratan de estudiar los rasgos de carácter de las personas para poder decidir en qué lugar de la cadena productiva se insertan. ¿Qué opinión tienen al respecto?

Dejours: La situación tan difícil en la que la intervención de los psicólogos, de los médicos del trabajo, o bien es imposible o está invertida para finalmente servir a la selección profesional y a la exclusión del trabajador con el pretexto de que se encuentra en su sangre o en su orina huellas de medicamentos psicotrópicos, drogas o alcohol. El eslabón intermedio para establecer nuevas redes permitiendo reconquistar ventajas y mejores condiciones para la salud en el trabajo. Serían lo que enArgentina llaman comités mixtos. En Francia desde los años ’80 hay estos tipos de comités, que se llama Comité de Higiene, Seguridad y Condiciones de Trabajo. Son comités mixtos que comienzan a existir en La Plata, en Santa Fe, Rosario. Esto puede ser muy interesante porque está instituido por ley y porque son organismos mixtos compuestos por representantes de los asalariados con los cuales trabajan los médicos de trabajo y a veces psicólogos. En Francia también los ergónomos. Entonces la acción de los médicos y de los psicólogos no está aislada.