Los aspectos psicologicos de las partes en interaccion en la negociacion colectiva

LOS ASPECTOS PSICOLOGICOS DE LAS PARTES EN INTERACCION EN LA NEGOCIACION COLECTIVA:

Las 10 claves psicológicas para la negociación colectiva:

1.Escucha activamente

Escuchar es tan importante como hablar. Pero, en muchas ocasiones, oímos más que escuchamos. Especialmente en una negociación, es imprescindible prestar atención a la comunicación completa del otro lado de la mesa negociadora.

Esto incluye no solamente el lenguaje verbal, sino que el lenguaje no verbal es igual de importante. Es crucial que reconozcas qué es lo que quieren los demás realmente, y no solo lo que expresan en palabras.

Esto es imprescindible tanto si estamos negociando, por ejemplo, un convenio de trabajadores, como si hemos discutido con nuestra pareja y queremos saber sus verdaderas necesidades.

2. Debes ser asertivo

Ser asertivo es una de las grandes cualidades de un negociador. Este término hace referencia a expresar tu opinión de manera correcta mientras defiendes tu punto de vista y, a la vez, respetas los derechos de los demás. Es una forma de comunicación no invasiva, en la que te sientes seguro de lo que ofreces, siempre dentro del marco de la cordialidad y la tolerancia hacia las opiniones de los otros

3. Confianza en uno mismo

Los buenos negociadores confían en sí mismos y no tienen miedo a mostrarse de esta manera.

Si lo que queremos es convencer a la otra persona de que nuestro punto de vista tiene mucho sentido, debemos hacerlo con decisión y haciéndole llegar el mensaje a la otra persona que creemos en lo que decimos.

Confiar en uno mismo te permite escuchar lo que la otra persona quiere decir, porque, si eres inseguro, estarás a la defensiva. Las personas que no confían en sí mismas cederán a la primera de cambio, porque tienen gran dificultad para mostrar su punto de vista y decir “no”.

4. No esperes conseguir todo lo que quieres

Debes tener claro que es una negociación y que, en muchos casos, no lograrás todo lo que te propones. Debes aprender a ceder porque la otra persona (o personas) también tienen sus necesidades. Se trata de llegar a un punto en el que ambas partes mejorarán de alguna manera.

5. No cedas sin recibir nada a cambio

Que no esperes conseguir todo lo que te propones no significa que debas ceder constantemente sin lograr nada a cambio, porque estarás enviando un mensaje al otro actor de la negociación de que realmente no confías en lo que ofreces, lo cual puede provocar que te exija incluso más.

Tienes que hacerte valer y si quieren cambiar algo de lo que propones, que ganes tú algo también.

6. Domina la persuasión

La persuasión es una capacidad imprescindible para ser un negociador, y es la habilidad que tenemos de convencer a otros individuos para que realicen algo que no tenían pensado realizar. La persuasión es todo un arte, y existen distintas técnicas que puedes aplicar en el entorno negociador.

7. Muéstrate optimista y abierto

En una negociación debes mostrarte optimista y abierto. Aunque haya momentos de tensión, nunca debes perder los nervios. Una actitud abierta, generalmente, va a ser beneficiosa. Si por el contrario notas que el ambiente está muy tenso, es mejor parar la negociación unos minutos de descanso, volviendo con una actitud renovada.

8. Debes ser empático

La empatía es la capacidad de ponernos en el lugar del otro y entender sus necesidades. Sin duda, ésta es una cualidad que debe poseer todo negociador. La empatía, además, nos ayuda a regular nuestro propio comportamiento y adaptarlo a la situación y al interlocutor con el que negociamos.

9. No te lo lleves al terreno personal

No debes olvidar que en una negociación cada uno va a pedir lo que le más le interesa y, a veces, puede chocar con tu visión o manera de hacer las cosas. Cada individuo tiene unos gustos y unas necesidades distintas, no debes tomártelo como un ataque hacia tu persona.

10. Tómate tu tiempo y controla tus emociones

Negociar no siempre es fácil y, en ocasiones, pueden aparecer puntos conflictivos que hay que tratar con delicadeza. Es importante que lo sepas y que tengas paciencia. Los seres humanos somos seres emocionales, pero en una negociación hay que mantener la cabeza fría y no perder de vista nuestros objetivos.

Profundizando más en el tema en tratamiento en sí, vemos:

LOS ASPECTOS PSICOLOGICOS DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIV

Lo jurídico es el conjunto de normas que regulan las acciones al interior de un contexto socio-político. El elemento resolutorio es por excelencia la Ley, la autoridad y a veces la persuación.

Lo moral es el conjunto de valores que determinan los límites simbólicos dentro de los cuales se van a mover las personas: el bien y el mal, lo sagrado y lo profano, lo justo y lo injusto. El elemento resolutorio es la reflexión ética y el reconocimiento de la diferencia.

Lo económico representa los intereses movilizados desde formas particulares de ver y vivir el mundo. El elemento resolutorio es la negociación en términos de pérdidas o ganancias.

Lo emocional es el conjunto de sentimientos que acompañan determinadas acciones o acontecimientos. El elemento resolutorio, la confianza, el afecto positivo, la percepción positiva y por último la valoración.

Lo cognitivo es entendido como un conjunto de creencias, informaciones y conocimientos que se tienen acerca de algo o de alguien. El elemento resolutorio es la comunicación asertiva, el diálogo y el flujo constante de información.

Lo político es el conjunto de normas formales e informales que regulan la actividad ciudadana en su doble condición de pública y privada. El elemento resolutorio es la afinidad y la concertación.

El conflicto no es ni bueno ni malo, sino que es inherente a la persona. El problema se presenta cuando no lo sabemos manejar. De allí que sea importante saber cuál es el ciclo de vida de un conflicto:

Latencia: cuando los intereses en contraposición no se ponen de manifiesto, sino que se ocultan debajo de la mesa. Se le puede ver a través de ciertos síntomas como la descalificación del adversario, la difamación y la justificación de percepciones negativas frente a los demás.

Eclosión del conflicto:

Se podría decir que el conflicto permanece en estado de latencia como encerrado, pero una vez que los niveles de tensión se vuelven inmanejables, entonces, se produce el nacimiento o la manifestación del mismo. Siempre hay un detonante para el conflicto. Allí pasa de la latencia a lo manifiesto por medio de excesos de fuerza, búsqueda de aliados, indisposición, exclusión.

Homeostasis:

Es entendida como un proceso de autorregulación y búsqueda del equilibrio. Esta es una tendencia normal dentro de los conflictos que permite la búsqueda de soluciones a través de figuras ya conocidas, como la negociación, la mediación o la concertación.

Calma transitoria:

Se logra a través de alguna forma de gestión o resolución, ya sea negociada o impuesta. A partir de allí se vuelve al estado inicial de latencia. En caso de ruptura de la calma, se hacen presentes nuevas tensiones.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO A TENER EN CUENTA PARA UNA NEGOCIACION

 1. Posiciones en desacuerdo: en donde cada uno de los sujetos tiene una posición frente a la otra, argumentada desde su propia concepción de manera unilateral y cristalizada sobre un asunto determinado.

2. Distribución de los recursos materiales o simbólicos: los conflictos siempre conllevan un alto contenido simbólico (creencias, costumbres y valores) o material y la tensión se genera por la distribución de los recursos.

 3. Percepción de la situación (y de los recursos): La percepción que se tenga de una situación determinada define una posición inicial, ya que es a través de la percepción que el sujeto construye y le da sentido y significado a las cosas.

4. Intereses reales de las partes: El conflicto no es sólo una cuestión de percepción ni de posiciones, sino que en el fondo cada parte tienen intereses objetivos (inversiones, compromisos, ambiciones, derechos legales, etc.) que impulsan su acción.

La estrategia es la práctica de los movimientos tácticos fuera del punto de vista de la contraparte. Los negociantes se encuentran en un terreno de intercambio. La estrategia de cada uno es proponer al otro su propio campo de visión. Esto indica que debe tener muy claro su horizonte para poder hacer ver al otro, sus propios intereses. Esto obliga a la contraparte a desplegarse en un área que ha sido diseñada en exclusiva por uno solo de los negociadores. La táctica es entonces a la inversa, moverse fuera del campo de la visión del otro. La estrategia primero estructural, luego práctica y por último política.

1. Primero diseña el ámbito de negociación.
2. Luego crea el horizonte desde donde ver al otro.
3. Y por último crea las reglas para el intercambio ideológico.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS DE LA NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

La percepción social, hace referencia a la conexión entre los esquemas de pensamiento de los grupos humanos y la forma como ven y valoran el mundo que los rodea. Si el concepto de percepción social se quisiera hacer operativo con respecto a la gestión y manejo de los conflictos, se tendría que tener en cuenta los siguientes aspectos conceptuales:

La gestión adecuada de un conflicto desde una perspectiva psicosocial implica tres niveles de percepción al interior del territorio existencial: - El sí mismo -, los sistemas cotidianos de interacción y comunicación y  las condiciones medio ambientales de su existencia.

Motivación:

Las motivaciones están estrechamente ligadas a las necesidades de cualquier persona; las cuales pueden ser cognoscitivas, afectivas o sociales. La identificación y caracterización de las motivaciones a nivel personal y colectivo respecto a los conflictos, se debe hacer a partir de un diagnóstico situacional que permita determinar la relación entre necesidades básicas insatisfechas y los niveles de motivación para la participación colectiva en la búsqueda de soluciones concertadas.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él, explicaban la determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el siguiente:

1. Fisiológicas.
2. De seguridad.
3. Afecto y sentimientos de pertenencia.
4. Prestigio, competencia y estima social.
5. Autorrealización. 
6. Curiosidad y necesidad de comprender.

TENDENCIAS FRENTE AL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL

 El enfoque jurídico, donde lo relevante será la definición del conflicto y su reglamentación, su estructuración y la resolución.  El enfoque educativo, que se interesa más por los procesos de capacitación y formación pedagógica para la comprensión y prevención del fenómeno.  El enfoque ético-político, que reconoce en la mediación un fenómeno de regulación de los derechos de los colectivos humanos. El enfoque social, que se preocupa por el impacto que puede generar este problema y por lo tanto trabaja en procesos de prevención. El enfoque psicológico, que da cuenta del comportamiento de los individuos involucrados en situaciones de conflicto, y por lo tanto trabaja en procesos de cambio de actitud en la relación de los involucrados con su medio ambiente social.

Para comprender la naturaleza de las relaciones laborales y el grado en el que predominan la cooperación o el conflicto es necesario examinar, por un lado, la naturaleza y las características de las partes que interactúan, y por el otro, los entornos en los que interactúan.

Las partes en interacción pueden ser:

1. Un empleado.
2. Un empleador.
3. Un grupo o sindicato de empleados.
4. Una organización de empleadores.
5. Una central sindical.
6. Una federación de empleadores.
7. Agencias gubernamentales.

Las partes en interacción se pueden distinguir gracias a los siguientes aspectos:

a)  El poder que poseen.

b)  Sus valores.

c)  El entorno en el que operan.

El poder:

Poder significa la capacidad de influenciar a otros como resultado de la posición que esa persona o institución tiene, su competencia técnica y las habilidades de una persona o institución y las características personales de quienes interactúan.  Podríamos decir entonces que, el poder es la combinación de la posición, la competencia técnica y la personalidad.

Un empleado solo, cuenta con una posición de poder relativa. Sin embargo, un sindicato (particularmente uno que represente a todos o a un número significativo de empleados de una empresa o industria) probablemente tenga un poder considerable y, por ende, será capaz de influir en el resultado de sus interacciones con un solo empleador o con un grupo de empleadores.

Un empleador a título individual, sobre todo uno que emplea una gran cantidad de mano de obra o que genere ingresos públicos considerables, tendrá poder significativo y podrá dominar sus interacciones con empleados individuales, sindicatos e incluso, con el gobierno mismo.

Las interacciones entre empleados y empleadores se ven influenciadas no sólo por el poder que poseen, sino por la manera en que dicho poder es utilizado. Cuando el poder se emplea para dominar a la otra parte o determinar unilateralmente un resultado (por ej., el nivel de sueldos y de beneficios a pagar a los empleados) y no se hace esfuerzo alguno por compartir el poder de ningún modo, es posible evitar una manifestación abierta del desacuerdo pero, inevitablemente, el conflicto se manifestará de una u otra forma.

Los valores:

Los empleados y los empleadores podrán traer consigo distintos valores o creencias a la interacción. Por ejemplo, es posible que los empleados valoren el derecho de asociarse, de consultar y negociar para mejorar su situación, mientras que el empleador crea en las interacciones individuales en lugar de aquellas que involucren grupos y en el derecho de decidir unilateralmente todo asunto concerniente a la relación laboral.

Un sindicato probablemente valore los principios de justicia social y la necesidad de que se establezcan estándares mínimos y que éstos sean debidamente implementados por Ley, mientras que es posible que un empleador crea que las intervenciones del gobierno y de los sindicatos son una distorsión de las fuerzas del mercado y, por lo tanto, están fuera de lugar.

Cuando los valores de los empleados y los empleadores son opuestos, los conflictos de ideologías pueden dar sustento a interacciones con resultados que  dependerán en mayor medida del poder de las partes para promover su ideología. Cuando los valores de los empleados y los empleadores son similares como, por ejemplo, cuando ambos creen en la operación de las fuerzas del mercado pero atenuadas por intervenciones equilibradas para garantizar normas mínimas aceptables, aún habrá conflicto, pero estará más ajustado a las normas, que impulsado por ideologías.

Esto no implica que las partes no se muestren respetuosas ni íntegras entre ellas. A pesar de los distintos valores que defiendan, las partes pueden llegar a un consenso.

El entorno:

Las interacciones entre empleados y empleadores ocurren en un entorno compuesto por diversos factores que juegan un papel clave en la determinación del resultado de esas interacciones.

El entorno político

El entorno legal

El entorno económico

El entorno tecnológico

El entorno social y cultural

Los factores estructurales cambian con el paso del tiempo, provocando una modificación en las interacciones entre empleadores y empleados. Por ejemplo, es probable que una modificación en el entorno político, de uno favorable a los derechos de los empleados y la protección laboral a otro con valores conservadores e impulsados por la flexibilización de las normas que regulan el mercado laboral, traiga como consecuencia intentos de atenuar el poder de los sindicatos y, por tanto, confrontaciones y conflictos entre empleados y empleadores.

Un cambio en el entorno económico que vaya del crecimiento y casi pleno empleo a la recesión y crecientes niveles de desempleo, probablemente conlleve a la disminución del poder de negociación de los empleados y a una menor demanda de incrementos salariales y de mejora de las condiciones laborales.

Las interacciones entre empleados y empleadores producen un resultado que se traduce en nuevas normas, que regirán sus futuras negociaciones o las variaciones de las existentes.

Para algunos observadores, las relaciones laborales son consideradas como un proceso de creación de normas que requiere tomar en consideración el poder y los valores de las partes que interactúan, el entorno en el que operan y la naturaleza de sus interacciones, consultiva o vinculante.

Los resultados o normas que se obtienen pueden ser de dos tipos:

a) Normas sustantivas.

b) Normas procesales.

Las sustantivas son las que con un contenido claramente medible, relativas a nuevos derechos y nuevas obligaciones, serán aplicables en el marco de la relación laboral. Como ejemplo de normas sustantivas, podemos citar los siguientes casos:

1} Los salarios se incrementarán en un x%.

2} Los empleados recibirán tres días adicionales de vacaciones anuales.

3} Los empleados recibirán artículos específicos de ropa y equipo de protección.

4} X empleados serán despedidos durante los próximos X meses.

5} El período de prueba de los nuevos empleados se reducirá de X a X meses.

Las normas procesales se enfocan en cómo se harán las cosas en lugar de centrarse en el contenido medible y real de una norma en particular. Como ejemplo de las mismas, podemos citar los siguientes casos:

a} La compañía preparará, previa consulta con representantes de los empleados, una política sobre el acoso sexual y los procedimientos correspondientes.

b} Asimismos preparará, previa consulta con representantes de los empleados, un nuevo plan de emergencia y evacuación.

c} Los empleados se sumarán a un grupo de trabajo, para pensar cómo mejorar el proceso de facturación de la empresa.

Los resultados que surgen de interacciones basadas en un consenso genuino y sincero probablemente se traduzcan en relaciones laborales fuertes y estables y en la cooperación. Dicha cooperación podrá durar hasta que una o ambas partes perciba la necesidad de cambiar dichas normas a fin de adaptarse a las diversas circunstancias. Cuando esto ocurre, la armonía y la cooperación pueden  rápidamente ser reemplazadas por el conflicto y el desacuerdo. Los acuerdos adecuados sobre la resolución de conflictos, tanto internos como externos a la empresa, brindan medios poderosos para manejarlos.

Las decisiones que se derivan de procesos unilaterales pueden acarrear directamente como resultado, un conflicto. Esto depende del grado en el cual las normas sean consideradas justas.

Puede que el conflicto que surja como resultado del uso que una parte hace de su poder para imponerle normas a la otra, no se exprese abiertamente (cuando los empleados temen represalias de su empleador si se quejan sobre las condiciones en las  que trabajan). Aunque dicho conflicto sea real, probablemente sea difícil de detectar porque la comunicación entre el empleador y los empleados es unidireccional. No obstante, probablemente se exprese en forma de desmotivación de los empleados, baja calidad del producto, alta tasa de rotación del personal, gran desperdicio de materias primas o incluso en diversas formas de sabotaje.

El conflicto que no se expresa abiertamente, se debe abordar mediante un cambio en el proceso de creación de normas. De uno basado en el “poder sobre”, a uno que haga hincapié en “compartir el poder”.

Si el resultado de las interacciones es el conflicto, la discordia, el desacuerdo y las disputas, es necesario un cambio en las actitudes.

Esto requiere, distintas entradas (cambio del entorno, cambio de valores), o distintos procesos (de un proceso unilateral a uno bilateral y, por ende, compartir las decisiones) o un cambio tanto de entradas como de procesos.

Por: César Antonio Ceresa Grafl
Abogado
Director de Gestión Documental del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación
​Especialista en Gobierno Abierto