Reflexiones micropolíticas sobre experiencias de organización colectiva en el campo de la salud

Qué importa quién hable,
alguien ha dicho qué importa quién hable
Samuel Beckett, Textos para nada

INTRODUCCIÓN

Varios somos quienes escribimos este texto. Nos reúne el interés común por formalizar aspectos de la propia práctica y de la experiencia integrando distintos equipos de trabajo en el campo de la salud. Este interés nos llevó a algunos a organizar y a otros a participar de un Seminario de extensión universitaria, dictado en la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires titulado Micropolítica de los equipos. Prácticas interdisciplinarias e intersectoriales y organización colectivaⁱ.

Nos propusimos escribir en conjunto y continuar, por otros medios, la conversación iniciada y desarrollada en el Seminario, cuyos principales ejes fueron: a) el análisis de situaciones de la práctica en diferentes campos del trabajo en equipo, desde la perspectiva micropolítica, b) la caracterización de los modos de organización colectiva de los equipos y su relación con el contexto en el que se producen y c) la adquisición de herramientas de análisis e intervención, referidas al funcionamiento y organización de los equipos interdisciplinarios e intersectoriales.

Escritura colectiva

Una escritura producida entre varios, entre otras cosas, requiere tiempo. Durante la tarea de escritura y a través de ella es posible hacer equipo, entendiendo que equipo no se es, equipo se hace, se va haciendo, se deviene.

Mediante un ejercicio de escritura polifónica, nos hemos propuesto resonar y colaborar en un armado que permita transmitir algo de lo transitado en el Seminario, siendo, nosotros mismos, un colectivo en acto, hablando desde el colectivo que integramos. No hablamos de colectivos teóricos ni ajenos. Escribimos sobre nuestro encuentro y nuestro singular contacto con el análisis micropolítico y los efectos de transformación que produjo la reflexión compartida.

Pensar y escribir colectivamente supone multiplicar voces, con la exigencia de producir un texto que las integre sin borrar la multiplicidad en juego.

La virtualidad

El Seminario se dictó de manera virtual, con espacios sincrónicos y asincrónicos, y del mismo modo se organizó la tarea de escritura colectiva. Este particular modo de organización facilitó el encuentro entre personas que, de otra forma, no hubieran podido participar. “Estar presentes en línea, más que un trabajo sobre la distancia se vuelve un trabajo continuado sobre el tiempo, que demanda una disponibilidad latente, que puede ser requerida en todo tiempo” (Gurevich, 2021).

La disponibilidad latente puede producir cierto agotamiento cuando genera una exigencia de presencia continua o respuesta inmediata. Pero también permite producir formas de presencia conectada, potenciadoras de la construcción de nuevos modos de hacer con otros, de otras formas de organización colectiva.

Este vector potenciador nos permitió mantener un modo de conectividad que se transformó en comunidad de ideas (Berardi, 2017) y habilitó la producción escrita colectiva, a partir del interés y las ganas de ir por más.

DESARROLLO

La potencia de las preguntas
viene siempre de otra parte que las respuestas.
Gilles Deleuze, Diferencia y repetición

Micropolítica de los equipos

Es preciso explicitar que nos referimos a ‘la política’ en sentido fuerte, no a sus expresiones partidarias, ni sectoriales. A tal efecto definimos la micropolítica como una política a pequeña escala, donde los sujetos se presentan y la representación puede ser discutida y consensuada

Consideramos que el análisis de la dimensión política del trabajo en equipo es central, ya que toca el punto nodal de la organización colectiva. El filósofo Alain Badiou define la ‘verdad política’ como el producto de un procedimiento que da cuenta de aquello de lo que somos capaces cuando nos organizamos colectivamente: “una verdad política es el producto organizado de un acontecimiento popular masivo en el cual la intensificación, la contracción y la localización sustituyen a un objeto identitario, y a los nombres separadores que lo acompañan, por una presentación real de la potencia genérica de lo múltiple” (Badiou, 2011, p.2).

Es preciso explicitar que nos referimos a ‘la política’ en sentido fuerte, no a sus expresiones partidarias, ni sectoriales. A tal efecto definimos la micropolítica como una política a pequeña escala, donde los sujetos se presentan y la representación puede ser discutida y consensuada (Vercauteren, 2010).

Desde nuestra perspectiva, los pequeños colectivos no se definen por el número de integrantes, sino por una dinámica de intercambios que permita la presentación de las ideas en nombre propio. En el caso particular de los colectivos que llamamos equipos de salud, nuestro foco se dirige a los modos de funcionamiento y los mecanismos que permiten arribar a la construcción común, los acuerdos y la toma de decisiones consensuada colectivamente.

Se trata de una perspectiva que invita a analizar y trabajar sobre la construcción del otro y lo común.

Desde esta perspectiva, reconocemos el abordaje micropolítico del trabajo en equipo como un área de vacancia en la investigación sobre interdisciplina e intersectorialidad. En las prácticas institucionales que hemos relevado, la variable colectiva suele quedar por fuera de las tareas legitimadas como propias del trabajo y su organización. Su condición de posibilidad, imaginaria o real, se relega a los márgenes de la formalidad organizacional. Frecuentemente, la integración e interacción del equipo se atribuye al aspecto social de los vínculos y se estimula o refuerza con actividades extra laborales como celebraciones y actividades recreativas.

Sin desestimar el valor de estos encuentros, señalamos la posibilidad de intervenir sobre la trama que conforma el equipo a partir del análisis de la organización colectiva en la tarea específica que reúne a sus integrantes.

¿Qué nos nuclea como colectivo?

La misión institucional podría considerarse un factor de organización colectiva (Onocko Campos, 2004), también un reclamo dirigido a la obtención de un derecho, ya no personal e individual, sino sostenido en una idea que nuclee a todos (Badiou, 2000). Si bien la búsqueda de un beneficio individual muchas veces desarticula lo colectivo o disminuye su potencia, el malestar de una persona puede producir empatía y solidaridad y activar los lazos colectivos.

En nuestra exploración sobre el tema hemos escuchado repetidamente que el malestar suele ser un motivo de reunión en torno a una causa. Esta percepción nos interroga: ¿sólo el malestar moviliza?, ¿qué otros afectos podrían tomar ese lugar? La incomodidad, la intolerancia y el desgano pueden hacer lazo y expresarse en un grito de lucha colectiva: nos quitaron tanto que nos quitaron el miedo.

Sin embargo, abrevando en la obra de Baruch Spinoza (1980 [1677]), elegimos complejizar esta perspectiva. Para el filósofo holandés los afectos y las pasiones son afecciones del cuerpo por las cuales la potencia de obrar es aumentada o disminuida, determinando las formas en que el sujeto se relaciona con sí mismo y con los otros. Distingue las pasiones alegres, definidas como afectos potenciadores, por los que el alma alcanza a una mayor perfección, de las pasiones tristes, que despotencian y producen menor perfección. En las afecciones tristes ubica las circunstancias que llevan al colectivo social a la obediencia política, la sumisión y la pasividad. Frente a las pasiones no propone dominarlas sino comprenderlas, tomar mayor conciencia de ellas y utilizarlas en el desarrollo de la potencia de ser.

Con Spinoza, Deleuze (2009) afirma que los poderes que nos sojuzgan requieren cuerpos tristes. Necesitan tristeza porque pueden dominarla. En cambio, la alegría es resistencia, porque no se rinde. Describe a la alegría como potencia de vida, y sostiene que ella nos lleva a lugares donde la tristeza nunca nos llevaría.

Estas referencias nos han conducido a reflexionar sobre la posibilidad de que el pensamiento, los proyectos y la confianza en la potencia vitalizadora de lo colectivo también puedan motorizar la organización y el trabajo en equipo. Desde ya, sostenemos que un ejercicio de escritura puede producir un colectivo capaz de enunciar problemas y ensayar líneas de acción en torno a ellos, además de permitir, como en este caso, construir criterios comunes, producir acuerdos de organización y funcionamiento y avivar las pasiones alegres.

Desde nuestra perspectiva, la posibilidad de devenir equipo, de producir colectivamente ideas y prácticas se fundamenta en una apuesta. En su conocida argumentación sobre la creencia en la existencia de Dios, Blaise Pascal (1950[1670]) sostiene que, dado que no existe respuesta segura, responder exige una apuesta.

Esta posición ante la incertidumbre invita a aventurarse en un movimiento en el que está relativamente claro el punto de partida, pero no necesariamente su desarrollo ni sus efectos. Apostar siempre entraña riesgo, aun así, apostamos a inventar un porvenir de equipo soportado en las transferencias operativas de trabajo.

Nuestra elaboración sobre una teoría micropolítica del trabajo compartido propone fundar la fuerza de la organización, no exclusivamente en los resultados obtenidos, sino en la confianza depositada en la apuesta. La organización colectiva siempre nos enfrenta a un proceso de final abierto (Badiou, 2000) que desafía e interpela el estado de situación. Allí radica la ética de esta empresa: desear que suceda e intentarlo, aún sin garantía.

El tiempo. Los tiempos

Constituirse como equipo requiere tiempo. No hay etapas predeterminadas, sino que implica poner en marcha un proceso con idas y vueltas.

Existe la temporalidad de lo colectivo, necesaria para la producción y consolidación de relaciones y mecanismos. Esta temporalidad se entrelaza con los tiempos singulares, los ritmos y los momentos en que la organización del equipo encuentra a cada uno de sus integrantes. Partimos de individualidades que se encuentran, deciden permanecer y van deviniendo, sintiéndose y nombrándose equipo.

En el campo de la organización colectiva, todo es multiplicidad, también el tiempo. Contamos el tiempo cronológico, lineal y progresivo. Escribimos el tiempo lógico, producto de una lectura que propone pausa, retroacción y ensamble.

La constitución y el funcionamiento de los equipos requiere concebir al tiempo como volumen y no sólo como dirección, como una dimensión de estructura compleja que reúne lo individual, lo singular y lo colectivo en la duplicidad cronológica y lógica. Los procesos que hacen equipo están inmersos en el tiempo como en el espacio y desarrollan su relato compartido construyendo la comunidad de ideas y acciones que habilita a sus integrantes a pronunciarse en nombre propio y, a la vez, constituirse en sujeto colectivo.

La micropolítica es una construcción y un acontecimiento. Badiou (2000) nos invita a ‘ser pacientes y viajeros’, a considerar el tiempo y también los lugares. Dice que debemos ir allí donde no se espera que estemos, tender puentes, trazar caminos. Se trata de inventar tiempos y fundar lugares, constituir equipos como máquinas de producción deseante donde, en un principio, solo hay individualidades y dispersión.

En función de ello nos preguntamos: ¿cómo encontrar un buen balance entre la articulación de ‘lo que hay’ y la puesta en acto de la potencia deseante del pensamiento micropolítico?

Las siguientes viñetas hablan de eso: de lo que somos capaces cuando nos organizamos colectivamente para funcionar como equipo.

Experiencias de organización colectiva

Haremos mención y desarrollaremos brevemente algunas experiencias de organización colectiva que se han trabajado durante los encuentros en el Seminario. Nos interesan en tanto permitirán especificar las categorías micropolíticas en juego, y por tal motivo no se identificarán nombres ni lugares, e incluso se realizarán algunas modificaciones para mantener la confidencialidad que permitió a cada participante compartirlas con el resto.

a. La organización gremial: entre lo micro y lo macro, entre lo individual y lo colectivo.

La posibilidad de compartir espacios de trabajo comunes permitió que algunos integrantes de distintos equipos de instituciones pertenecientes al primer nivel de atención, pudieran comenzar a pensar en organizarse gremialmente para abordar aspectos relacionados con la calidad de atención en salud pública y las condiciones laborales de trabajadores y trabajadoras.

En los inicios, el primer desafío fue consolidar la organización a partir de la visualización de los problemas comunes y algunas primeras formas de canalizarlos. Las reuniones iniciales dieron paso a la organización gremial, constituyéndose un sujeto colectivo que resultó interlocutor válido de la dirección del área.

La comisión directiva del gremio, integrada por trabajadores y trabajadoras de distintas disciplinas, fue un ámbito propicio para capitalizar experiencias de participación en espacios políticos, en organizaciones sociales y/o de militancia. Se produjo un intenso intercambio acerca de distintas maneras de entender la interacción con los niveles de decisión y con los afiliados. Se produjeron discusiones acerca de los modos e ideas sobre la participación, el compromiso con la salud pública y los derechos de los trabajadores. El tiempo y el espacio compartidos en un marco de disposición a la organización colectiva, permitieron arribar a aquella idea que nuclea a todos, partiendo de la heterogeneidad y las diferencias.

En contexto de pandemia, accionar como colectivo organizado, asumiendo la representación de los trabajadores esenciales, permitió mantener el foco en otro ‘esencial’: el cuidado de los trabajadores, creando y recreando, para ello, distintas estrategias de cuidado. Desde allí el espacio se consolidó.

El proceso de conformación incluyó debates, discusiones, acuerdos y desacuerdos, que fueron produciendo pertenencia e identidad como colectivo plural y diverso. La tarea continúa, por lo que nos interrogamos: ¿Cómo continuar apostando a la construcción de este espacio? Considerando que “los dispositivos situados no se proponen acumular poder (…) sino encarnar una fuerza transformadora que comunique en acto la posibilidad de movilizarse ante lo intolerable (…) toman el valor de enunciaciones colectivas, flexibles, localizadas y sujetas a revisión permanente” (Crasnich, 2011, p. 127). En este espacio en construcción, la apuesta consiste en promover movilización ante los intolerables que se van sucediendo en el ámbito laboral y proponer acciones de transformación.

Frente a los inevitables desencuentros y las dificultades se producen nuevos malestares, se pone en evidencia cierta falta de respuesta a las convocatorias y se registra un efecto de desmovilización. Surgen entonces los interrogantes sobre el funcionamiento del equipo. En el andar se van ensayando distintos modos de funcionamiento para afrontar los obstáculos, reconociendo que siempre aparecerán fallas, tensiones, problemas para los cuales no se tendrá resolución inmediata.

Ante esas circunstancias sostenemos que “el problema es que el conflicto se quede estancado e instalado sin movimiento. El problema no es que haya conflicto, sino que se rigidice… [los problemas] no son para ser evitados, son para ser atravesados, vividos y superados” (De la Aldea, 2000, p. 5). En última instancia, de lo que se trata es de buscar cómo soportar entre todos, de socializar los conflictos, atravesarlos y producir nuevos modos de responder a los que vendrán.

“Cuando definimos una misión con un grupo de una organización… estamos contribuyendo para la aparición… de un mecanismo psíquico por el cual las personas se autorizan a decir, o pensar o sentir que trabajar ahí vale la pena y tiene sentido. A través de este mecanismo las personas se sienten parte de la organización” (Onocko Campos, 2004, p. 6).

Mientras sigamos sintiendo y compartiendo que vale la pena, que lo necesitamos, que esta es la manera, que el sentimiento de pertenencia no se quiebra y la apuesta es a la salud pública y al derecho de los trabajadores, se mantendrá el movimiento, el crecimiento de nuestro colectivo.

b. Dispositivo de consumo problemático. Muchos equipos, ¿ningún equipo?

Llegar a un nuevo espacio tiene siempre algo de inquietante. Para pasar del espanto al asombro, como señala Derrida (2007) en La hospitalidad, es necesario un tiempo que permita nombrar aquello que en un principio se presenta como completamente desconocido y por lo tanto incognoscible: “Cuando entramos a un lugar desconocido, la emoción sentida es casi siempre la de una indefinible inquietud. Luego comienza el lento trabajo de domesticación de lo desconocido, y poco a poco el malestar se esfuma. Una familiaridad nueva sucede al espanto provocado en nosotros por la irrupción de lo ‘completamente otro’ (…) el pensamiento es por esencia una potencia de dominación. No para hasta encauzar lo desconocido a lo conocido, hasta fragmentar su misterio para hacerlo suyo, aclararlo. Nombrarlo” (pp. 30-32).

A ese tiempo, en el que la escritura de la experiencia se presenta como terreno fértil para la producción de un nuevo saber sobre lo acontecido, se suma el interés, la curiosidad como disposición a transitar y habitar el nuevo espacio dando lugar al malestar inicial para transformarlo.

Primer tiempo: El espanto.

Ingresamos a un equipo respecto del cual nos resulta complejo definir su modo de funcionamiento preciso. Esta primera ajenidad dificultó la operación de llamar equipo al conjunto de personas que día a día desarrollan sus tareas asistenciales y de promoción de la salud con problemáticas de consumo. La oferta era variada, pero no era posible identificar una línea unificada para pensar dicha problemática. Coexistían perspectivas muy diversas.

Durante las primeras semanas nuestros interrogantes eran muchos. No logramos identificar líneas de acción consensuadas. Nos preguntamos acerca de los mecanismos y condiciones de funcionamiento del equipo y experimentamos desconcierto y malestar ante la dificultad para integrarnos. Comenzamos a ensayar primeras lecturas e hipótesis ante la dificultad de comprender, sin claridad. Experimentamos las velocidades vertiginosas y la cantidad de situaciones complejas, todo en una vorágine sin pausa.

La intensidad y cantidad de la demanda parecía dificultar la pausa, el tiempo para la reflexión y la construcción de acuerdos. Nos preguntamos: ¿cuál es la regla? Bajo la aparente falta de organización hay, de todos modos, una regla a descifrar. Alguien o algo decide.

El impacto de los primeros días y el malestar se fueron acotando. Contribuyó en ello la posibilidad de ir conociendo a las personas que habitaban cada uno de los espacios, trabajadores y usuarios. Comenzamos a identificar las diferencias entre el funcionamiento de este espacio y nuestras experiencias previas y, al mismo tiempo, comenzamos a realizar propuestas propias, como armar un grupo de discusión clínica para pensar las situaciones, detener la vorágine e instalar un tiempo de encuentro. Dar y darse tiempo.

La propuesta habilitó un momento de pausa, permitiendo nombrar los obstáculos y malestares, las dificultades para la organización, la disparidad de criterios. Este fue un importante primer paso para lograr una nueva dinámica: se formalizaron espacios de reunión para pensar estrategias, priorizando el intercambio en torno a los casos más urgentes. Desde ya que en ellas no fue fácil el diálogo y la posibilidad de escucharse unos a otros no fue inmediata.

La reunión fue una oportunidad para explicitar las diferencias y también para delinear una misión compartida: alojar a las personas con problemáticas de consumo, a distancia de los principales prejuicios que giran en torno a ellas.

Esta posición, que comenzaba a vislumbrarse como capaz de reunir a todos, comenzaba también a evidenciar su propia complicación: responder a la numerosa demanda de asistencia requería una posición heroica, con el riesgo de que los trabajadores pusieran el cuerpo y se implicaran en su accionar aun contra su propio bienestar físico y mental.

Segundo tiempo. Surgen otros afectos

Poco a poco el malestar abrió preguntas y dio paso a un segundo momento de trabajo e integración.

El tiempo destinado a compartir y comprender permitió conocer la historia del dispositivo y de cada uno de sus integrantes. Esa historia, que se fue construyendo en el diálogo y en el intento de transmisión a los recién llegados, posibilitó el pasaje a una posición más implicada, donde surgió el interés genuino por aquello que cada uno tenía para decir. En lugar de analizar ‘desde afuera’, nos integramos a la trama institucional, para construir entre varios. Esa posición provocó un encuentro de escuchas que se tradujo en la expresión de pasiones alegres.

Este trayecto de trabajo institucional, pasando del desconcierto a la integración y de alguna incomodidad a la apuesta de una construcción colectiva, despertó muchas preguntas: ¿Cómo no quedar aislados en territorios de representatividad cerrados, identitarios, sin permeabilidad a otros? ¿Cuál es el asunto o la idea que nuclea a cada equipo que permite percibirse como tal? ¿Podemos hacer clínica de los equipos? ¿Cómo decir para que el otro pueda escuchar? Quizás las preguntas más ingenuas pueden habilitar lo nuevo ante lo anquilosado, ante lo que se repite de modo automático. ¿Quién es el encargado de escuchar lo que no anda en un equipo?

Algunos de estos interrogantes orientaron el proceso, iluminando respuestas conductoras y flexibles. Todas las preguntas permanecen abiertas, disponibles para nuevas experiencias de trabajo en equipo.

C Jornada de staff. La potencia de lo colectivo o lo colectivo como potencia.

Había que proponer y propiciar una capacitación para aproximadamente 200 personas que trabajaban en una ONG que nuclea empresarios y técnicos de muy diversas áreas del conocimiento. Un gran grupo heterogéneo. La propuesta giró en torno a una experiencia vivencial: una actividad coral, coordinada por un director.

El director prometía (dividiendo al gran grupo en cuatro partes) recordar los nombres de los miembros de cada subgrupo una vez que cada uno de ellos lograra aprender y reproducir una breve canción que enseñaba en el momento. Mientras el director trabajaba con un subgrupo, los otros tres subgrupos participaban de distintos juegos junto a otros facilitadores

Al final del día el director reunió a los cuatro subgrupos y, todos juntos, cantamos en canon. El efecto de poner el cuerpo cantando y bailando juntos, fue de gran júbilo: aplausos y saltos de alegría, abrazos y emoción. Más tarde, escuchamos la reproducción del audio de lo que habíamos logrado, aprendiendo juntos algo tan novedoso para un grupo de ‘gente formal’. Una vez más: alegría, aplausos, baile, risas, emoción.

Aquella “Jornada de staff” resultó fundante porque, quienes participaron, comenzaron a percibirse como staff, y porque el área encargada de la organización de la jornada ganó visibilidad y consideración, ocupando un lugar especial en la institución. Lugar con el cual no contaba antes.

En el encuentro experimentamos la confianza en el otro y generamos un ambiente que facilitó transitar de manera integrada (cuerpo y pensamiento) espacios novedosos e inesperados, inaugurando un nuevo estilo de participación, provocando alegría. Esa alegría quizás pueda pensarse como la puesta en acto de la potencia del lazo. El coro no garantiza subir los niveles de productividad del staff, pero abre la posibilidad de sostener un nuevo modo de encuentro entre los miembros del equipo. A partir de ello, los efectos individuales y colectivos entrelazados, fundaron una situación colectiva que movilizó el clima de trabajo y contiene la potencia de impactar en la productividad.

Sin desconocer el mérito del director, la actividad no hubiera sido posible si el pequeño equipo comprometido en la organización no se animaba a proponer una experiencia inusual para ‘ver qué pasaba’, a disponerse a jugar, a escucharse y producir juntos.

Los cuerpos alegres y movilizados inventan lugares y nuevos modos de habitarlos, esta experiencia lo atestigua.

3. Equipos de salud mental y primer nivel de atención. Desnaturalizar representaciones para buscar otros modos posibles de organización.

El trabajo en las instituciones de salud, más aún en un primer nivel de atención, se realiza en equipo. Esta convicción, a priori, perdió su fuerza al poco tiempo de incorporarnos en algunos grupos de trabajo. El encuentro con nuevos contextos laborales produjo en nosotros cierta desorientación. Ingresamos a un nuevo espacio, a un nuevo territorio con coordenadas de trabajo muy diferentes a las que traíamos de experiencias anteriores.

Los equipos de trabajo tienen una coordinación asignada y una estructura que marca los lugares, los roles, las funciones y los tiempos. Aun tomando distintas formas, para mejor o peor, suponíamos que esto iba a estar garantizado de antemano: una reunión de equipo, cruzarse con los compañeros en los pasillos e intercambiar comentarios y pareceres acerca de un paciente o situación.

Esto no fue así y el impacto generado tuvo como efecto una profunda desorientación que llevó en un primer momento a la angustia, incomodidad, molestia y desmotivación, pero que permitió, en un segundo momento, la búsqueda.

Reunión de equipo.

En nuestro ingreso al equipo, no existían reuniones establecidas. Los encuentros se producían esporádicamente, en general de modo virtual, y se inauguraban diciendo: “¿Hay algo que comentar?”. Nadie respondía a esa pregunta, y se notaba de parte de todos los participantes una premura a que la reunión terminara.

Las demandas de reunión y organización tenían por objetivo la tarea formal de registrar información cuantitativa acerca de la tarea asistencial: cantidad de pacientes atendidos y de prestaciones, para realizar estadísticas y presentarlas a las autoridades correspondientes. Las reuniones dejaban por fuera otros aspectos del trabajo institucional, de modo que, desde el punto de vista estadístico, el personal pudiera dar cuenta de que en el dispositivo ‘la cosa marchaba bien’. Hasta allí podíamos testimoniar cuánto trabajábamos, pero no cómo trabajábamos.

Nos preguntamos ¿Cuáles son los números que marcan que ‘la cosa marcha bien’?, ¿Qué dicen esos números y qué no dicen? ¿Existen otros aspectos de la tarea que podríamos registrar y analizar?

Valoramos el registro cuantitativo que permite, más allá de la burocracia, hacer una lectura de la demanda y las prestaciones e implementar políticas y programas. Pero a ello sumamos nuestras observaciones y reflexiones sobre los modos de trabajo colectivo, la dinámica y funcionamiento de los dispositivos y la eficacia interna (vinculada con las condiciones para la tarea) y externa (de cara a los usuarios y usuarias) que aporta la disposición a la construcción colectiva.

Como señala Elena De la Aldea (2000), suponer al equipo como modelo de trabajo, no necesariamente lleva a trabajar en equipo.

Encuentros informales.

El encuentro informal fue la contingencia que este grupo capitalizó para promover intercambio y generar lazos. Ponerle palabras al malestar, permitió encontrar varios puntos de convergencia, no solo en la incomodidad sino también en las ideas, los criterios y las propuestas.

Durante una reunión social algunos integrantes del equipo comenzamos a hablar acerca del dispositivo. Luego de un momento de catarsis sobre diversos obstáculos y malestares, la descripción del estado de situación va dando lugar a la propuesta de alternativas: sobre el encuadre en la atención, los intercambios interdisciplinarios e intersectoriales y los posibles usos de las reglas institucionales para estimular y fortalecer el trabajo en y del equipo.

El encuentro informal fue la contingencia que este grupo capitalizó para promover intercambio y generar lazos. Ponerle palabras al malestar, permitió encontrar varios puntos de convergencia, no solo en la incomodidad sino también en las ideas, los criterios y las propuestas.

Podríamos decir que, a partir de entonces, el grupo de trabajo comenzó a devenir equipo, sujeto colectivo de un incipiente proyecto compartido. El intercambio cobró fuerza y estas inquietudes llegaron a las reuniones y se hicieron oír, vitalizando la vida institucional.

Sabiendo que este proceso recién comienza y que se trata de una apuesta sin garantías, de todos modos, apostamos a los efectos que este nuevo modo de intercambio y organización pueda generar, más allá de nuestras propias expectativas.

CONCLUSIONES

El presente escrito es una apuesta en sí mismo. Así lo pensamos y desde ella nos constituimos como sujeto colectivo. Sin plazos administrativos ni mecanismos rígidos, con un objetivo preciso, pero dejándonos sorprender por la inmanencia del encuentro, el trayecto de conversación y escritura fundó un colectivo temporario, un sujeto múltiple, situado en tiempo y espacio, reunido en torno a una tarea formulada en común y abierto al acontecimiento creativo e igualador.

Apuesta, disposición a la sorpresa y participación en la trama colectiva han sido condiciones que nos permitieron transitar esta forma particular de constituirnos como equipo. Desde ya, la participación en el Seminario, la expectativa de producir experiencia a partir de las nociones que se fueron compartiendo a lo largo de los encuentros, sentaron las bases que dieron lugar a este trabajo.

Los intercambios nos permitieron pensar -al mismo tiempo y en articulación- nuestro colectivo, nuestro particular modo de hacer equipo en torno a un escrito, y aquellos otros colectivos de los que formábamos parte antes de comenzar a encontrarnos.

Logramos arribar a una construcción común, movidos por la potencia de la organización colectiva. Construimos e incorporamos nuevas miradas sobre nuevas y viejas experiencias, aceptando el desafío de volver a pensarnos en nuestros equipos, de releer, revisar y resignificar la práctica desde la perspectiva micropolítica. Y esto que logramos, producto de la apuesta inicial, es lo que nos lleva a querer seguir apostando. Creemos que se puede.

Como dice Badiou (2000): “La política es una afirmación. La afirmación de que otro mundo es posible. Y se puede afirmar que otro mundo es posible en un punto muy pequeño. No necesitamos cambiar el mundo para afirmar que otro mundo es posible. Necesitamos cambiar algo. Y hacerlo porque nos interesa hacerlo, porque queremos hacerlo” (p. 16).

AUTORES

Analía Fernández. Psicóloga. La Cordada. Facultad de Psicología, UBA.

Gaspar Macias. Psicólogo. La Cordada. Facultad de Psicología, UBA.

Joaquín Tey. Psicólogo. La Cordada. Facultad de Psicología, UBA.

Nancy Crasnich. Psicóloga. La Cordada. Facultad de Psicología, UBA.

Sandra Sicardi. Terapista ocupacional. La Cordada. Facultad de Psicología, UBA.

Bárbara Caparrós. Psicóloga. Hospital Bocalandro, Tres de Febrero, Prov. Bs. As.

Carla Novaro. Trabajadora Social. CAPS Santa Laura, Morón, Prov. Bs. As.

Dariana Szmulewicz de Icarza. Psicóloga. PRIM Lanús, Prov. Bs As.

Priscila Gradizuela. Psicóloga. Centro Integrador Comunitario Concepción del Uruguay, Prov. Entre Ríos.

Romina Araujo. Trabajadora Social. CAPS Santa Laura, Morón, Prov. Bs. As.

MAIL DE CONTACTO: lacordada.equipo [at] gmail.com, gaspar8914 [at] gmail.com

Bibliografía

Badiou, A. (2000), Conferencias en Buenos Aires. Archivo del Seminario.

Badiou, A. (2011), De la definición de verdad política. Extracto del seminario ‘¿Qué significa cambiar el mundo?', sesión del 25 de mayo de 2011, p. 2. http://alucero-montano.blogspot.com/2011/09/alain-badiou-de-la-definicion-de-verdad.html

Berardi, F. (2017), Fenomenología del fin. Sensibilidad y mutación conectiva. Caja

Crasnich, N. (2011), Colectivos temporarios: política, gestión, acontecimiento, p. 127. ttps://www.aacademica.org/000-031/716.pdf

De la Aldea, E. (2000), El equipo de trabajo, el trabajo en equipo, Fragmentos extraídos de una serie de clases dictadas por Elena de la Aldea.

Deleuze, G. (2009), Spinoza. Filosofía práctica, Tusquets

Deligny, F. (2021), Cartas a un trabajador social, Cactus

Derrida, J. (2007), La hospitalidad, Ediciones de la Flor

Gurevich, A. (2021, septiembre.), “La vida en las redes sociales: ¿a quién le gustó?” Revista Noticias. https://noticias.perfil.com/noticias/opinion/vida-en-las-redes-a-quien-le-gusto.phtml

https://www.srmcursos.com/archivos/arch_5e3acfef5f781.pdf

Onocko Campos, R. (2004), “Humano demasiado humano: un abordaje del malestar en la institución hospitalaria” en Salud Colectiva, Spinelli (org), Lugar Editorial, pp.103-120. https://docs.google.com/file/d/0BzaR5JaaCG-_NGQwNGE2ZjgtNzk5Ni00OGEwLTg2NzMtODIxYmU3YTNiZTQw/edit?resourcekey=0-_ONa8qsWeawlgbwWo7APBg

Pascal, P. (1950), Pensamientos, Espasa Calpe

Spinoza, B (1980), Ética demostrada según el orden geométrico, Editora nacional.

Nota